L’animation des partenaires et des réseaux socioprofessionnels en office de tourisme doit régulièrement être questionnée. Cette animation donne des réponses à des besoins émanant des acteurs qu’il faut donc régulièrement écouter. Cette animation permet aussi d’impulser, aiguiller à partir de projets de la structure et du territoire.
Une mission stratégique sous-exploitée
La coordination des acteurs locaux, bien que reconnue par le Code du tourisme comme l’une des quatre missions régaliennes des offices de tourisme, reste dans l’ombre des missions d’information/accueil (40% du temps opérationnel), et de promotion/communication (25%). Pourtant, elle est essentielle pour structurer un écosystème touristique sur une territoire. Combien de temps dessus ? – de 10 %. (Chiffres Pilot de ADN Tourisme)
L’impact des évolutions structurelles du modèle des organismes de tourisme joue un rôle. La part des offices de tourisme sous statut associatif est passée de 83% en 2007 à 24 % en 2021 (exemple de la Nouvelle-Aquitaine). La place des acteurs privés dans la gouvernance et la décision s’est progressivement amoindrie. Les territoires de compétences plus vastes ont aussi créé des distances géographiques et relationnelles pour ceux qui n’ont pu lier proximité, grandes distances, moyens humains alloués et compétences d’animation. Un défi qui se relève sur le temps long.
Ecoutons nos partenaires et questionnons nous
En questionnant notre écoute client, prenons le temps d’analyser les services actuels ainsi que votre organisation au regard des problématiques et de la stratégie locale.
Les fameux services « visibilité de votre offre » sont-ils toujours une promesse tenable ?
Avons-nous les expertises et les ressources sur les bonnes missions ?
Comment est construite la relation de partenariat avec les acteurs du tourisme ?
Pourquoi les prestataires n’identifient pas toujours l’Office de tourisme comme un apporteur incontournable de services ?
L’Office de tourisme peut-il le devenir ?
Mais en fait, mes compétences, voire services ne sont-elles pas utiles au-delà des sacro-saints acteurs du tourisme ?
N’avons-nous pas délaissé de nouveaux interlocuteurs eux aussi prescripteurs ou acteurs des enjeux environnementaux, sociaux et économiques ?
Mes services sont-ils en adéquation avec la vision territoriale, la stratégie de mon organisme, l’attente d’un chef d’entreprise ?
La crise Covid-19 a prouvé que les organismes de tourisme savent s’adapter pour accompagner leurs partenaires, même en urgence, et avec utilité : écoute active des besoins, adaptation des missions, appui social, digitalisation. Pourtant, le retour à la normale a fait retomber le soufflet.
Y a pas que le covid dans la vie.
Que reste-t-il des moyens humains alloués au fonds tourisme durable financé par l’ADEME pour la transition durable ?
Que reste-t-il de l’animation numérique de territoire des années 2010 à l’heure où le couvert se remet avec la sainte IA ?
Désapprendre et réapprendre l’animation de réseau est difficile mais nécessaire.
Questionner régulièrement la plus-value de l’office de tourisme
La plus-value des Offices de tourisme peut s’exprimer dans au moins cinq secteurs où ils ont toute leur légitimité.
- La mise en réseau avec la capacité de rassembler, mettre en relation, fédérer. C’est une attente importante des opérateurs.
- L’action commerciale qui découle souvent de la mise en réseau avec un rôle de facilitateur, d’apporteur d’affaires, de mise en relation commerciale.
- L’intelligence économique qui apporte par de la veille et de la compilation de données des outils d’aide à la décision pour les prestataires implantés et pour les porteurs de projets qui n’ont pas toujours le temps dédié à cet exercice.
- La montée en compétences autour des ressources humaines se traduit par le volet professionnalisation des permanents et des saisonniers, par le volet recrutement.
- La qualité de service est un axe à fort potentiel pour les Offices de tourisme que ce soit dans le renouveau des offres, sur la qualification des prestations ou encore dans la relation client.
Face à ces orientations, l’Office de tourisme peut avoir le syndrome de l’imposteur ou ne pas se sentir prêt. A l’inverse, il a pris à bras le corps certaines de ces problématiques. Changement de métiers, reconquête relationnelle, internalisation et externalisation de services, transition durable, numérique, tout l’enjeu est de bien prendre conscience de ces changements et d’accompagner la mise en place de nouveaux services à forte plus-value.
Une méthode à géométrie variable mais sur le terrain avant tout
La méthode à cette remise à plat stratégique s’appuie sur un travail d’équipe, une mobilisation du maximum d’acteurs de l’écosystème partenarial local (socioprofessionnels du tourisme – mais pas que, élus, associations…) et s’appuie sur un ensemble de formats d’animation.
Cela s’appuie sur une logique de design thinking : écouter le client – cibler le problème – stimuler et trouver des solutions – prototyper et tester. A la sauce MONA, cela veut dire surtout une attention particulière à l’évolution des compétences et des missions pour tenir la promesse des orientations prises sur le long terme. Plusieurs étapes de réflexions sont proposées en fonction de l’ambition portée par l’office de tourisme et la destination qu’elle représente :
- Identification de mon écosystème
- Identification des mécanismes d’écoute
- Analyse de l’existant et définition des problématiques à résoudre
- Définition des besoins stratégiques
- Idéation, productions, hiérarchisation
- Expérimentation de son offre de services
- Organisation interne et compétences
- Communication et animation
La méthode, à géométrie variable en fonction de l’ambition, s’effectue en s’appuyant sur des sessions disséminées dans l’espace-temps afin de permettre une mise en application sans perturber le cycle de la structure, et mobilise idéalement l’ensemble l’équipe pour assurer le lien avec toutes les missions de l’office de tourisme.
Un sujet qui peut nécessiter une transformation organisationnelle
Placer la coordination des acteurs au centre du projet implique une transformation organisationnelle. En effet, ce n’est pas quatre missions régaliennes les unes à côté des autres mais plutôt celle de l’animation des partenaires au centre et le reste à son service.
N’est-ce pas ça avec la gestion de la donnée dans les structures ? Au service de qui ?
N’est-ce pas ça la stratégie d’accueil et de diffusions de l’information sur la destination pour mailler le territoires avec ses partenaires ?
N’est-ce pas pour les partenaires ces années à investir dans la communication, la promotion, la commercialisation ?
N’est-ce pas pour ça l’observation afin de suivre les évolutions ?
N’est-ce pas pour ça que des compétences se développent dans nos organisations pour rassembler, associer, impulser, puis aussi travailler avec des expertises externes plus poussées ou complémentaires de consultants, d’agences et indépendants ?