2020 a été l’année du grand chamboulement planétaire. 2017 a été l’année du grand chamboulement des territoires touristiques. Lorsque l’on se retrouve sur un territoire étendu, lorsque le contexte global change, la question de l’organisation devient primordiale. D’abord pour ne pas perdre en efficience au sein de la structure, ni en proximité avec les acteurs locaux.

Mais aussi et surtout pour réussir le challenge du changement en équipe. Penser stratégie d’organisation avant de penser outils, réfléchir à mon organisation interne en même temps que ma stratégie d’accueil ou de promotion, inventer de nouveaux modèles…

Voilà un beau challenge que nous vous proposons de relever ensemble.

Pourquoi parle-t-on de « management d’organisation » ?

Une complexité grandissante

Pour comprendre de façon imagée la situation, nous vous invitons à une courte lecture rafraîchissante, tirée de la fable de John Kotter : Alerte sur la banquise !

Comprendre et accompagner le changement

Les problématiques ayant émergé peuvent être catégorisées en 5 parties.

Les méthodes de management ont été questionnées

Le petit conseil de lecture : l’article « S’adapter au changement ou animer la culture du changement », rédigé par Jean-Baptiste sur le blog etourisme.info résume ces problématiques sous forme de billet d’humeur.

Communiquer en interne

Lors de séquences participatives animées par la Mona auprès du réseau, sont ressorties des thématiques prioritaires sur ce sujet du management d’organisation. En premier lieu, la question de la communication interne, en multi-sites. Une problématique qui pose celle, sous-jacente, de la constitution d’une nouvelle équipe et de la transmission de l’information et de la connaissance au sein d’une structure. Des problématiques qui se posaient déjà sur un seul site, mais qui ont été exacerbées avec les regroupements et avec le télétravail.

La problématique, formulée ainsi « Comment faire pour optimiser la communication entre les sites », a donné lieu à plusieurs questionnements et pistes de solutions…

• Comment faire adopter à toute une équipe l’envie de communiquer : bienveillance & accompagnement ont été posées comme base de cette transition. Rédiger un mode d’emploi de la communication interne et des outils (déjà prévu dans les manuels qualité, mais on vous encourage à y ajouter la patte « valeurs »). Responsabiliser un membre de l’équipe sur le bon fonctionnement de la communication interne.
• Comment développer une culture de la communication ? Bouger au sein de l’entreprise, tourner entre les BIT (des contraintes certes, mais ceux qui l’ont testé en ont retiré bien plus de positif : testé et approuvé !). Positiver la communication interne, et surtout travailler la pédagogie de la répétition, en particulier pour la communication asynchrone.
• Quels outils utiliser selon ma stratégie ? Les réseaux sociaux d’entreprise se développent de plus en plus. La visioconférence est un point bloquant dans la communication à distance puisqu’elle dépend d’outils pas toujours efficaces, de bien le préparer en amont et de disposer d’une bonne connexion : on vous prépare un tuto prochainement. Plus bas, retrouvez le témoignage de Médoc Atlantique, sur la mise en place d’une stratégie de communication interne avec l’outil Slack. A la MONA, on utilise Line. A chaque stratégie son/ses outil(s) 😉
• Se voir, un indispensable : rien ne remplace le contact. Les temps en équipe sont donc nécessaires et bénéfiques pour une équipe, qu’ils soient formels ou informels. Pensons à les organiser. Et surtout, à accepter de se libérer du temps de travail « le nez dans le guidon » pour ces moments en équipe.
• Penser à lier communication interne et externe, pour ne pas tout réinventer : penser à utiliser les informations diffusées en interne pour l’externe. Par exemple la veille interne des salariés (chez We Like Travel), la page facebook pour les prestataires,…

Retrouvez la boîte à outils de la communication interne : c’est par ici.

Repositionner son management

En second lieu, la problématique du changement de culture managériale. Le changement de taille d’une structure et de nouvelles modalités de travail a un impact fort sur la gestion des ressources humaines et le management. Il peut donc impliquer de repositionner sa stratégie managériale. Le manager dirigeant n’est plus le seul manager dans l’équipe. D’une part, certains prennent le parti d’un management horizontal en impliquant toute l’équipe dans la co-construction de projets et la responsabilisation par compétence. D’autre part, la taille de la structure impose souvent une organisation avec des managers intermédiaires : DAF, DRH, Responsable de l’ingénierie, du pôle partenaires ou de l’accueil.

L’alignement managérial

Là se pose la problématique de « l’alignement managérial« . Concrètement, comment partager le même « cap » au sein de la structure, et adopter une stratégie de management commune à chacun des managers ?

Evidemment, chaque individu a son style de management. Chacun est plus ou moins à l’aise dans certains rôles en équipe (Jean-Pierre nous en parle dans son intervention, plus haut). L’idée là est bien de diffuser en interne les mêmes valeurs et un fonctionnement uniforme. Ce fonctionnement se ressent en externe, et donne une certaine image de la structure. C’est cette image qui garantit une gestion de la relation client uniforme. Si l’on est le seul manager de la structure, pensons à vérifier que nous sommes aligné avec nous-mêmes, et que l’équipe est alignée avec la stratégie.

Quelques pistes

• développer le management par délégation : permet la responsabilisation, la productivité et la motivation, et augmente la satisfaction personnelle. Il ne fonctionne que si l’on est accompagné et soutenu. Et évidemment, la première étape est souvent la formation de ces nouveaux managers au management : d’équipe, et de projet.
• co-construire le projet d’entreprise pour pérenniser la stratégie globale par une meilleure gestion des compétences : motive et implique l’équipe. Cela implique aussi de lever les freins à de nouvelles méthodes de travail et de varier ces méthodes : travailler la créativité du manager, et laisser les équipes proposer de nouvelles méthodes.
• partager une charte des valeurs, pour donner du sens, de la cohérence, du partage. A condition que ces valeurs ne soient pas trop conceptuelles et aient un réel sens pour tous : il ne faut donc pas hésiter à les décliner en univers sémantique. Cela nécessite transversalité et pédagogie, dont le manager doit être le premier pratiquant !

Organiser une transition positive pour limiter l’appréhension de l’inconnu

Le mot « positif » est un mot que l’on a tendance à oublier en période de regroupement, de crise, de flou artistique au sein d’un territoire ou d’une structure. Le simple fait de l’y penser permet déjà de se relancer dans une dynamique positive. Ainsi, avec les regroupements, la question de l’inconnu est un élément à la fois inévitable et anxiogène. Stress du changement de métier, de secteur d’intervention, nouveaux prestas, nouveaux élus, nouvelle équipe, repositionnement de la stratégie sans forcément savoir où l’on va et où l’on sera dans 3 ans.

Une volonté ou une obligation de changement ?

Le changement est pourtant permanent dans notre réseau (antithèse ?! non, pas nécessairement !), où les lois évoluent, le contexte global et les comportements des consommateurs encore plus. Il n’en est pas pour autant apprivoisé et peut entraîner des périodes de flottement et d’incertitudes plus ou moins longues. Intégrer le changement comme une constante de nos structures, et entrer dans une culture permanente du changement est déjà un premiers pas vers une transition positive.

Le manager est la cheville ouvrière de l’accompagnement au changement, en partageant ses certitudes et ses incertitudes, et surtout en accompagnant son équipe à une transition vécue comme positive et ouvrant de nouvelles perspectives.

Plusieurs pistes sont proposées…

• Définir une sémantique de la transition : positiver, mettre des mots sur ce qui génère du stress, partager la vision. Définir collectivement les valeurs de la structure : dans les phases de transition, on perd souvent le fil rouge, le sens de notre métier et de la structure dans laquelle on travaille. Les repositionner permet de faire un pas vers le nouveau projet.
• Mettre en place des actions « symbole ». Inscrire clairement à l’ordre du jour d’un séminaire d’équipe le changement : mettre des mots sur le stress, parler du avant/après et laisser libre cour à l’imagination pour un format adapté aux besoin de l’équipe. Permettre à chacun d’exprimer ses craintes individuelles pour se rassurer collectivement. Le faire de manière ludique, théâtralisée permet de dédramatiser la situation.
• Se positionner dans un culture permanente du changement (voir aussi la problématique générale, plus haut). Définir un projet d’organisation interne, collectivement. En fonction du constat et des moyens externes, évidemment, mais un projet qui soit propre à la structure, sur son territoire, pour redonner du sens à petite échelle. Et se mettre d’accord sur le fait que le « cap » global, la vision est actée, mais que rien n’est gravé dans le marbre et que les actions et missions seront régulièrement amenées à évoluer.

Accompagner le passage de la polyvalence à la spécialisation des métiers

Quand on passe d’une petite structure où tout le monde gère tout et est au courant de tout, à une grosse structure où l’on a une mission plus délimitée et où l’on n’a pas de prise de décision collective systématique. Quand on passe d’un métier très polyvalent à une spécialisation. Quand on est un manager « technicien » spécialiste d’une thématique et que l’on devient manager, chef d’orchestre polyvalent…

La problématique est celle de la transition des métiers dans les offices de tourisme, à l’oeuvre depuis de nombreuses années. Le virage numérique a été l’un des plus visibles.

Qu’est-ce que la polyvalence dans ma structure ? Qu’est-ce que la spécialisation ? Quelle est la base commune que chacun doit partager, et sur laquelle chacun doit s’exprimer ? Quelle est la part de spécialisation dans chacun de nos métiers ? La question est bien plus large que celle du front office / back office, étant entendu que la polyvalence n’est pas forcément synonyme d’accueil. Tout dépend de l’orientation de la structure et de l’équipe qui la compose.

On a creusé quelques solutions pour accompagner cette transition :

• proposer une organisation souple, mouvante, et autoriser le droit à l’erreur : nécessite de bien se connaître, et pour le manager de bien connaître son équipe, les profils et les appétences/compétences de chacun. De bien communiquer : dialoguer, instaurer un climat de confiance, et aplanir la hiérarchie.
• définir un socle commun pour toute l’équipe : partager un cap pour permettre à chacun de trouver sa place. Ce socle commun sera dépendant de la taille de la structure : plus l’équipe sera réduite et plus le socle commun sera large.
• accompagner à la formation, définir un Plan de Développement des Compétences, voire une GPEC pour sa structure : programmer l’évolution des postes sur plusieurs années, proposer une base de formation commune à la gestion de projet, au travail en équipe, et une spécialisation pour chacun. Redonner du sens à nos métiers.

La transformation des métiers, managériale et organisationnelle au sein de la MGEN

La MGEN est une structure créée il y a 70 ans par le regroupement d’une centaine de mutuelles locales d’enseignants. Structure de l’Economie Sociale et Solidaire, elle est désormais ouverte à tous, et plus seulement réservée aux enseignants.

Florian Perret accompagne la structure au changement dans la région Grand-Est. Il est en parallèle membre du collectif Ouishare, qui oeuvre à l’émergence d’une société collaborative. Transformation des métiers, transformation managériale, transformation structurelle, il nous a livré les clés qu’il utilise au quotidien pour faire bouger les lignes. Un témoignage qui fait écho aux problématiques de notre réseau.

Pour mieux situer le contexte, voici un bref aperçu de la MGEN, en chiffres et en missions :

Le contexte et les étapes de transformation à la MGEN

• 2008-2012 : changement sociologique et changement d’environnement
• 2012-2017 : changement organisationnel et managérial
• 2017-202… : émergence de nouveaux concurrents digitaux et réinvention du modèle autour d’une économie de services.

Cela vous parle ? Tant mieux ! Déroulons un peu la logique… La première étape a été celle de la construction d’une nouvelle identité professionnelle adaptée aux nouveaux métiers. D’agents administratifs en back-office, les salariés de la MGEN se sont vus passer en front-office, en face à face avec le client.

D’une culture administrative, de réponse à la demande, d’approche quantitative et de position de réaction, le métier s’est transformé vers une culture du développement, de la proactivité, de l’anticipation des besoins, du conseil, de la communication et du qualitatif. Côté agents, de l’application de processus à l’autonomisation et au travail en équipe.

L’hybridation des cultures

Le principe proposé a été de ne pas opposer les cultures mais de les hybrider. Autour d’un point pivot : le conseil, en valorisant l’expertise métier et la culture de la proactivité. Ce changement en profondeur est passé évidemment par des phases de formation, d’accompagnement et de réaménagement des cadres de travail : le front office, mais aussi le back office (l’aménagement des bureaux et le « back office », un sujet à creuser !).

Développer la résilience et l’agilité

La seconde étape pour la MGEN Champagne-Ardennes a été la transformation structurelle et managériale : développer la résilience de la structure par l’agilité, la créativité et l’innovation. Deux éléments clés de la méthode pour une adaptation de la structure :

• utiliser la créativité et accepter une part d’incertitudes sur l’avenir de l’organisation
• avoir une gouvernance adaptée et une répartition des initiatives.

La méthode employée au sein de la MGEN :

• définition des 3 thématiques et du cadre par les directeurs départementaux
• 3 cadres de proximité prennent le lead sur un projet
• chaque département envoie des membres dans chaque groupe
• une réunion de co-construction du projet (oui, une seule !)
• le groupe doit créer le projet, le mettre en oeuvre, le suivre puis l’évaluer.

Donner du sens

Cela permet de donner du sens à la démarche et nécessite plusieurs pré-requis : une personne ressource dans le rôle de facilitateur, des outils mis à disposition (fiches d’animation, techniques créatives,…), un debrief régulier en externe pour partager la démarche.

Les conseils de Florian pour réussir cette étape :

• une approche humaine plutôt qu’une approche chiffre
• introduire un changement de mentalités et de culture dans le rapport managérial
• une transformation qui doit être impulsée par le manager et qui déclenche une prise de conscience et d’initiatives parmi les collaborateurs
• un changement de posture à accepter de la part du manager (on vous y aide ici)

Réinventer l’organisation

La troisième étape en cours est celle de la réinvention de l’organisation interne en réseau de groupes projets. Le principe est celui du leadership dynamique, et du leadership par compétence. L’encadrement intermédiaire a donc un rôle de facilitateur et de coordinateur. Les typologies de groupes se définissent par activité (gestion, accueil, offre,…) ou par groupe créatif (cartographie d’une nouvelle population, animer l’accueil, organiser un événement extérieur).

Enfin, l’objectif pour la MGEN est d’élargir ces pratiques à un nouveau cadre territorial, au sein de la région Grand Est. Et donc, de redéfinir des valeurs communes et de poursuivre la dynamique du changement.

En résumé, quelques conseils pour mieux vivre la transition :

• accepter l’environnement incertain et le changement : un « cap » plutôt qu’une destination précise.
• affirmer le droit à l’erreur : pour tous.
• être en mode start-up, au sens de développer une véritable culture du changement.

Retours d’expériences du réseau

Plusieurs collègues du réseau ont accepté de nous partager leur retour d’expériences sur leurs organisations. Structuration et team building, communication interne, téléphonie : trois exemples à découvrir.

Forger une équipe : un témoignage d’outre-mer

Jean-Michel Louis, de l’Office de tourisme de l’Est, de La Réunion, revient sur ses années d’organisation intercommunale. Une attention particulière a été portée à la constitution de l’équipe.

La communication interne avec Slack

Nicolas De Davydoff nous présente la mise en place de la stratégie de communication interne à Médoc Atlantique, suite à la fusion des offices de tourisme du territoire.

Le constat : un territoire qui fait presque 100 km sur la façade atlantique, de nombreux bureaux d’accueils, deux sites « back office » et une équipe distribuée sur les différents points du territoire.

Le besoin : constituer l’équipe, communiquer à distance, partager les « infos chaudes » comme les informations pour travailler en commun.

Plus qu’un simple outil, c’est donc toute une stratégie de communication interne qui a été pensée suite à la fusion. Elle joue un rôle essentiel dans la constitution d’une nouvelle équipe. Le parti-pris : ne pas se lancer dans un outil « couteau suisse » gestion de projet-messagerie-etc, mais plutôt fonctionner en mode agile et ajouter des briques petit à petit dans la stratégie. Car la communication interne est aussi une brique d’un projet beaucoup plus global de conciergerie numérique.

Téléphonie : expérimentations 

La téléphonie est aussi un sujet crucial dans la communication interne. Les problématiques qui se posent concernent à la fois l’interne (communiquer à distance, se renvoyer les appels) et l’externe. L’objectif est unique : un service client irréprochable. A la problématique du B to C et du standard « visiteur » s’ajoute la problématique du B to B. Comment apporter un service client aux prestataires, élus ou partenaires qui souhaitent entrer en contact direct avec leur interlocuteur ?

De plus en plus de structures sont passés en gestion de la téléphonie sur IP. De nombreuses structures multi-sites sont en réflexion de construction d’un équivalent de « call-center » (auquel évidemment on trouvera un petit nom plus agréable) animé par les experts de territoire. Reste à construire une organisation de la téléphonie souple, programmable et orientée client…

Pour aller plus loin…

Ces problématiques sont apparues comme prioritaires. Ce sont autant de chantier à travailler ensemble pour les années à venir. Jetez un oeil aux premiers retours d’expériences, et rendez-vous très vite pour la suite…

• Les ressources dédiées aux managers intermédiaires, sont en ligne. On y approfondi les notions de management, de mix entre bienveillance et exigence, et des particularités du management intermédiaire.
• Naviguez dans la rubrique dédiée aux problématiques « multi-sites » et du management/RH.

Suivez aussi de près notre programme de formations. L’accompagnement au changement, le management et la gestion de projet y sont à l’honneur, et sont complémentaires de toutes les formations « métier » proposées.