Les conditions de travail, la qualité de vie au travail et les risques psycho-sociaux au travail

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Flexibilité, souplesse et harmonie, sérénité, épanouissement, équilibre, motivation et sens, envie, mystérieux, épanouissement, bien-être et productivité, confort, sérénité, facilité, bienveillance, équilibre, vibration, positif, mieux, plus, santé, motivation, épanouissement, pré-requis, subjectivité, sérénité, envie de créer, dynamique, faire ensemble, sont autant de mots que vous nous citez pour définir la Qualité de Vie au Travail (QVT).

La QVT, une démarche globale

« Il n’y a pas de qualité de vie au travail sans travail de qualité » (citation de l’ANACT, Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail). 

Le numérique, les révolutions du travail, le changement de notre rapport au travail, la recherche de sens, le télétravail, tous ces bouleversement obligent à travailler autrement. Sans pour autant toujours se poser la question du travail : pourquoi ? comment ? On parle souvent de commande du travail « il me faudrait », de résultats du travail « x visites réalisées », de missions « fédérer les prestataires ». La QVT, c’est se poser la question du pourquoi, puis du comment. C’est à dire, à proprement parler : « qu’est-ce que je fais au quotidien? » « comment faire ? », « qu’est-ce que cela implique? », « quels sont les enjeux? » « pourquoi je travaille? ».

L’Accord National Interprofessionel de 2013 défini la QVT comme « un sentiment vécu collectivement et individuellement », liée à trois déterminants :

  • les possibilités de s’exprimer et d’agir sur son travail
  • le contenu et le sens du travail
  • les conditions du travail (environnement physique, organisationnel et relationnel)

Depuis 2022, on parle même de QVCT pour « qualité de vie et de condition de travail ». Le volet santé est renforcé, crise oblige. Les sujets de la QVT, illustrés par cette fleur à 6 pétales, permettent d’aborder les questions du travail de manière transversale.

Les idées reçues sur la QVT

La QVT, ce n’est ni le bonheur au travail, ni le bien-être au travail. La QVT, intrinsèquement, ne porte pas d’injonctions au bonheur pour les travailleurs. Elle ne charge pas non plus le dirigeant d’une responsabilité quant au bonheur des salariés. Il s’agit en revanche d’oeuvrer pour des conditions favorables à un travail de qualité (autonomie, possibilité d’agir sur son travail, renforcement des capacités). C’est une intention, pas un résultat.   

La QVT ne se réduit pas non plus au confort au travail, avec des salles de pauses et des fauteuils ergonomiques. Évidemment, ce sont des facteurs qui peuvent favoriser la santé au travail, mais qui doivent être intégrés dans une stratégie globale, et non comme un pansement.

La pyramide de Maslow appliquée au travail illustre les enjeux de la QVT. Il est plus difficile mais pas nécessaire d’atteindre le dernier niveau de la pyramide, sans avoir validé les précédents.

La transformation organisationnelle

La QVT reste encore trop peu examinée à la lumière des enjeux d’organisation du travail, ce qui peut s’expliquer par les difficultés de l’aborder par cette approche (source : Anact, Évaluation des effets de l’ANI EP-QVT, 2018). Pourtant, c’est bien les questions de transformations organisationnelles qu’elle permet d’aborder. La QVT permet de parler et d’agir sur les relations humaines, le management, le contenu même du travail, les parcours professionnels, en mettant en relation ces sujets, qui sont souvent traités en silos.

Le contexte externe et interne des OGD oblige à repenser les organisations. Quel que soit le facteur déclencheur d’un problème, la cause est souvent organisationnelle. Pour traiter la racine du problème, il est nécessaire de s’engager dans une démarche longue et profonde sur les différents pétales de la fleur de la QVT. C’est pour cela qu’à la différence d’une approche de projet (diagnostic, plan d’action, évaluation), nous plaidons pour une approche « embarquée » de la QVT :

  • dans tous les projets et le management,
  • sous forme de dispositifs d’amélioration continue et d’expérimentation
  • avec une sécurisation et un droit à l’erreur.

En savoir plus sur l’entract, parcours d’accompagnement à la transformation par l’amélioration des conditions de travail, qui permet de s’engager dans cette approche embarquée de la QVT. Et parcourir les ressources sur les organisations multi-sites.

Le management participatif

C’est l’une des clés de la transformation organisationnelle : pour qu’une organisation se transforme, il faut que ceux qui ont le pouvoir d’agir en aient conscience et le souhaitent. Il faut ensuite que la transformation soit engagée collectivement, avec les salariés. On peut traiter de manière plus ou moins collective la stratégie d’entreprise, le plan d’action, les procédures de travail, jusqu’à la politique de rémunération. Pour l’Anact, manager le travail et y impliquer les salariés, c’est à la fois :

  • manager les individus et les collectifs
  • manager les transformations et les changements
  • organiser le travail.

Il vaut donc mieux éviter d’être seul pour tous ces rôles, et construire avec l’équipe une organisation plus ouverte, plus participative. Selon l’Anact, les qualités attendues du manager sont le respect, la disponibilité, la capacité à aider, la capacité à animer, la capacité à faire progresser, la capacité à transmettre l’information. Et les facteurs d’insatisfaction : la centralisation, l’abus de procédures, le déficit d’information sur les changements, la méconnaissance du travail, l’absence de reconnaissance.

Voir une infographie qui résume les enjeux de l’innovation managériale.

La santé au travail et les Risques Psycho-sociaux (RPS)

Les facteurs à l’origine de RPS sont répartis par le collège d’expertise Gollac en six grandes catégories :

  • l’intensité du travail et le temps de travail ; 
  • les exigences émotionnelles ; 
  • le manque d’autonomie ; 
  • la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail ; 
  • les conflits de valeur ; 
  • l’insécurité de la situation de travail.

« Les marges de manœuvre des salariés tendent à diminuer sur la période 2003-2017, réduisant ainsi leur autonomie : 42 % des salariés ne peuvent pas faire varier les délais fixés, contre 35 % en 2003. »  Sources : Dares, enquêtes Sumer 2003-2010-2017

Les chiffres montrent l’importance du sujet. Les problématiques sont renforcées depuis 2020 par la crise sanitaire. Pour autant, entre 2015 et 2020, seuls 126 accords ou avenants sur la prévention des risques psychosociaux ont été signés dans les entreprises. Les branches professionnelles se saisissent peu du sujet également puisque seulement cinq accords ont été signés sur la même période. (source : base de données D@CCORD, ministère du Travail). Ce n’est pas une raison pour ne pas se saisir du sujet dans le réseau des OGD et en interne.

Comment agir sur les RPS ?

  1. Engager une réflexion collective avec l’équipe
  2. Rédiger un DUERP, qui peut être une bonne occasion de se lancer
  3. Interroger les signaux forts et faibles en interne : taux d’absentéisme, turn-over, charge de travail, désorganisation, augmentation des coûts, retours externes, qualité des relations
  4. Établir des indicateurs, des curseurs et les faire parler
  5. Mettre en place des actions ciblées : adaptation des postes de travail, espaces de discussion interne, intervention de la médecine du travail, accompagnement QVT,…

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) est une obligation réglementaire pour l’employeur, mais aussi et surtout un bon moyen d’engager une démarche de prévention des risques professionnels. Il permet d’identifier et d’analyser les risques professionnels, qu’ils soient physiques ou psychologiques. Tout savoir sur le DUERP.

Les relations au travail et le dialogue social

L’Organisation Internationale du Travail donne une définition large du dialogue social. Il recouvre toutes les formes de négociation, de consultation, d’information et de concertation, entre les représentants des travailleurs et des employeurs. Les pouvoirs sociaux peuvent éventuellement être associés sur des enjeux politiques et sociaux d’intérêt commun.

Il s’agit de parler du travail, entre l’employeur, les salariés et les différentes parties prenantes. Le Comité Social Économique, obligatoire pour les entreprises de plus de 11 salariés, est un des outils de ce dialogue social. Au delà du CSE, le dialogue social peut avoir une définition plus large, en favorisant les espaces de discussion, formels et informels, entre salariés. Il est également fortement recommandé aux entreprises de moins de 11 salariés de prendre le temps pour ce dialogue. Ce n’est plus à prouver, les entreprises qui impliquent les salariés dans la manière de travailler sont plus performantes !

En 2019, les conditions de travail représentent environ 1 % des thèmes abordés par les partenaires sociaux dans les accords d’entreprise. Elles représentent environ 2 % des thèmes sur lesquels négocient les branches. Source : Bilan de la négociation collective 2019

Tout savoir sur le dialogue social et sur le CSE.

L’égalité professionnelle

Égalité est un terme qui fait débat… L’intention est de parler des questions de genre, de handicap, de spécificités liées à l’origine culturelle, des langues, des âges et des différentes périodes de la vie. L’objectif ? Se comprendre au sein d’une équipe avec une diversité importante de profil, pour mieux travailler ensemble. 

On peut définir 2 principes phares pour une approche managériale de la diversité : 

  • valoriser les différences en luttant contre les discriminations par le changement des représentations, c’est-à-dire de la manière de percevoir et ressentir.
  • concevoir les différences de chacun comme des richesses pour le potentiel de l’entreprise. C’est ce qui différencie la diversité de l’égalité des chances.

La législation évolue régulièrement concernant ces sujets. Par exemple, la désignation d’un référent « harcèlement et agissements sexistes » est obligatoire au sein des Comités Sociaux Économiques (CSE).

Se renseigner sur l’emploi et le handicap, ou encore sur l’intelligence émotionnelle.

Les compétences et parcours professionnels

Entretiens individuels, entretiens professionnels, bilan de parcours, sont autant d’outils à disposition des managers et des salariés pour définir son parcours professionnel. Le sujet est à la fois traité de manière individuelle et collective, quand ces entretiens servent à établir un Plan de Développement des Compétences, annuel ou pluri-annuel.

On parle de GPEC, lorsqu’il s’agit de prévoir à long terme l’évolution des compétences en fonction de la stratégie de la structure et des appétences et talents des salariés. Cela permet également d’anticiper les départs à la retraite et l’équilibre de la pyramide des âges,… On parle même de GPECT, lorsqu’il s’agit de penser ces parcours professionnels sur un territoire.

Une réflexion sur l’entrée et la sortie de nouvelles personnes (salariés, élus, administrateurs,…) permet également d’agir pour une meilleure intégration au sein de l’équipe.

Voir la rubrique dédiée à la formation professionnelle et le développement des compétences.

Les managers parlent de QVT

Dans ce recueil de témoignages, des managers d’offices de tourisme, mais également d’entreprises du secteur de l’industrie ou de la culture nous parlent de leur vision de la QVT et de la QVTT, quand la démarche de QVT s’étend au territoire. Lire les histoires de qvt. 

Difficile, pour un sujet aussi transversal et aussi complexe, de définir des indicateurs qualitatifs. Les effets d’une démarche de QVT ne s’observent pas du jour au lendemain. Patience donc… Les manageuses qui ont suivi le parcours entract ont produit un outil d’évaluation de la QVT en interne.

Pour aller plus loin…